一、首輪改革—行政管理型向經營管理型轉變

1987年，推行煤炭承包經營為核心的首次經營改革，1988年至1990年首輪三年承包經營累計實現銷售收入、實現利潤、上交財政收入分別比考核指標增長52.95%、682.05%、537.91%。

1990年，第二次經營改革，1991年實行為期三年的第二輪承包經營累計實現銷售收入、利潤、上交財政收入分別比考核指標增長100%、391.75%、100%。一是向國家爭取計劃。在國家計委、經委、煤炭部、鐵道部等部委大力支持下，1990年全地區年出川國家統配煤計劃由過去不足10萬噸增加到110萬噸，計劃外協調出川煤炭達20萬噸。二是爭取市場資源。1990年拿到了全國煤炭計劃訂貨會入場券。

 二、 第二輪改革——經營管理型向經營、管理、生產實體型轉變

1994年11月，原達川地區行署批準同意地區冶煤物資供銷公司分離為“達川地區煤炭公司”“達川地區冶金公司”兩個獨立法人企業，煤炭公司主要履行全區煤炭運銷管理及企業煤炭經營的職能。

面對當時國內煤炭行業極不景氣，煤炭企業的生存十分困難的嚴峻形勢，公司認識到要實現公司生存和發展，就必須改革，由計劃走向市場，實現管理經營型向生產實體型轉變，通過資源重組、優勢互補和兼并擴張實現發展。為此，在公司的爭取下，1995年3月，地區行署研究決定宣漢縣爐坪煤礦上劃歸并地區煤炭公司，由煤炭公司統籌開發爐廠坪井田，力爭在3年內形成年產30萬噸原煤生產能力的骨干企業，同時，將幫助因資源枯竭而陷入困境的地區曾家溝煤礦職工轉移安置重擔交給了公司。

1995年3月公司正式接收宣漢爐坪煤礦，5月開始安置接收曾家溝煤礦職工，至此，公司由行政管理職能的流通企業轉變成為具有實業的市場主體，完成了第二次改革任務，為下一步企業做大做強、快速發展奠定了基礎，也為全區煤炭企業走出困境探索出了一條成功經驗。

三、第三輪改革—實施產權制度改革，轉變企業體制和機制

 1.試點實施產權制度改革，初步建立現代企業制度。

1997年，達川地區地委、行署確定了包括公司在內的首批4戶地屬國有工業企業進行改制試點工作，按照行署文件精神，公司成立了改制工作領導小組，制定了《達川地區煤炭公司產權制度改革實施方案》并迅速進入實施階段：一是由地區國資部門組織對公司資產進行清理評估，按照職工工齡從國有資產中劃撥安置費；二是按照《公司法》的規定組建新公司，新公司名稱為“達川地區恒成能源（集團）有限責任公司”，原企業職工成為新企業的股東，股東股權為安置費和現金入股，企業股權結構為職工個人股1608.9824萬元、國有股167.2741萬元（1999年國有股減為9.075萬元，2001年國有股權抵扣債務后國有股權全部退出），股本總額1776.26萬元。三是選舉產生了第一屆股東代表，制定了《公司章程》，1997年12月召開了公司為第一屆股東代表大會，大會審議并通過了《公司章程》，選舉產生了首屆董事會、監事會。董事會聘任了經營層管理人員，至此，公司建立了“三會一層”的法人治理結構。1998年9月7日，地區經貿委批復同意四川省達川地區煤炭公司改組為四川省達川地區恒成（能源）集團有限責任公司，同年9月在工商行政管理部門登記注冊，領取了新的營業執照。至此，公司的改制第一階段工作完成。

2.深化改革，消除機制弊端，使企業真正成為市場競爭主體。

由于第一階段國有企業改革的局限性，形成了股權大鍋飯和新的“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”現象，股權分散、股權平均、股東眾多等問題削弱了董事會的決策權威，成為改制后又一制約企業發展的障礙和瓶頸。

針對這些問題，全省開展了轟轟烈烈的第二次產權制度改革。2000年達州市委制定下發了《關于建立和完善現代企業制度實施方案》。為此，公司又開始了新一輪改革，制定了《關于建立和完善現代企業制度實施方案》，該《方案》以調整股權結構為突破口，同時，深化“勞動用工”、“收入分配”、“人事制度”等改革。主要內容為：

（1）實施股權改革，優化股權結構，解決股權大鍋飯問題。

（2）在人事制度改革上，建立了能上能下的用人機制，徹底打破“鐵交椅”問題。

（3）在勞動用工上建立能進能出、雙向選擇的用工機制。具體做法是：一方面精簡機構，分離分流富余人員。另一方面實行雙向選擇，鼓勵勞動力合理流動。

（4）在收入上采取按要素分配的原則，體現能多能少的分配機制。一是對爐坪煤礦各單位實行成本核算制度；二是對一線及二線實行噸煤工效工資制度，鼓勵員工多勞多得；三是對機關實行崗位工資制，2012年建立了年薪制度。

同時，大膽創新，不斷探索企業運行機制。于2004年將爐坪煤礦資產從恒成集團分離出來，設立了“達州市爐坪煤礦合伙企業”，企業由原來有限責任公司征收35%的企業所得稅、股東分紅20%個人所得稅調整為合伙企業上繳個人生產經營所得稅5%-35%超額累進稅率計算。

第三次改革，邁出的步子最大，歷時的時間最長，任務最艱巨，成效最顯著，是公司發展史上第一次重大轉折，具有里程碑的意義，促進了公司經濟性質的根本轉變，解決了企業發展體制、機制障礙，破除了瓶頸，進一步解放了生產力，實現了“三個有利于”，即：有利于增加國家、地方財稅收入和保持企業與社會的穩定，有利于公司實現可持續發展和做大做強，有利于員工個人收入的增加和生活水平的改善。至2014年底，公司總資產48918.46萬元、凈資產32753.93萬元，同年銷售收入1.98億元、利潤2398.43萬元、稅金3377.33萬元，職工年均收入4.89萬元，分別比1997年增長6.15倍、19.19倍、1.68倍、46.84倍、9.16倍、7.26倍，比1994年增長26.41倍，76.51倍，43.07倍，271.55倍，84.40倍。